Η γνώση απαιτεί την ανοχή των ανθρώπων που κάνουν λάθη, την αποτυχία, την μη αποδοτικότητα, την ανάθεση εργασίας για πρώτη φορά σε κάποια άτομα που στην αρχή ίσως να μην αποδίδουν.
Υπάρχει όμως η γκρίνια: Γιατί δεν μπορούμε να κάνουμε κάτι; Αν είμαστε τόσο καλά καταρτισμένοι και τόσο καλά ενημερωμένοι, γιατί δεν είμαστε περισσότερο αποδοτικοί; ‘Η, όπως αναρωτιούνται οι καθηγητές του Stanford, Jeffrey Pfeffer και Robert Sutton στο πολύ χρήσιμο βιβλίο τους, «The Knowing -Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action” (Το Γνωστικό Χάσμα: Πως οι έξυπνες εταιρίες μετατρέπουν την γνώση σε δράση;), “Γιατί συμβαίνει στο τέλος τόσο πολλών βιβλίων και σεμιναρίων, τα στελέχη να είναι πιο σοφά και διαφωτισμένα, αλλά να μην κάνουν και πολλά στις επιχειρήσεις τους;», αναρωτιούνται. H αποκαλούμενη Nέα Oικονομία, λένε, απαιτεί νέες προσεγγίσεις στην διοίκηση των επιχειρήσεων. Όλοι βαδίζουν πλέον σε αχαρτογράφητα νερά, αλλά λίγοι κερδίζουν. Tι είναι αυτό που κάνει κάποιους να κερδίζουν και κάποιους να χάνουν; Oι συμβουλές τους είναι χρήσιμες:
1. Το να κάνεις κάτι…απαιτεί να κάνεις κάτι! Ένα κομμάτι της ευθύνης έχει η κουλτούρα της γνώσης του μάνατζμεντ – η οποία έχει αναπτυχθεί τα τελευταία χρόνια. Οι εκπρόσωποι του «γνωστικού μάνατζμεντ» θεωρούν ότι αυτό που χρειάζονται οι επιχειρήσεις είναι το επιστημονικό κεφάλαιο. Aν και αυτό δεν μπορεί κανείς να το αμφισβητήσεις είναι σωστό μόνο εν μέρει. Εκείνο που αυτοί οι άνθρωποι ξεχνούν είναι ότι η γνώση είναι χρήσιμη μόνο όταν κάνεις κάτι μ’ αυτή.
Ο λόγος που έχουμε πέσει σ’ αυτό το γνωστικό κενό είναι ότι: Το να κάνεις κάτι…απαιτεί να κάνεις κάτι!
Σημαίνει να καταπιάνεσαι με την σκληρή δουλειά για να πετύχεις κάτι. Είναι πολύ πιο εύκολο και πολύ πιο ασφαλές να επιδιώκεις επιστημονικές συζητήσεις, να συγκεντρώνεις μεγάλες βάσεις δεδομένων, να επενδύεις σε τεχνική υποδομή. H πράξη καθ’ εαυτή είναι δύσκολη.
2. Θα αφήνατε έναν σπουδαίο ομιλητή να πραγματοποιήσει μια εγχείρηση καρδιάς; Σήμερα υπάρχουν ειδικοί για οτιδήποτε εκτός από το πώς να κάνουν πράξη κάποια πράγματα. Και εμείς ανταμείβουμε την εξειδίκευση αυτή στον ακαδημαϊκό κόσμο, στην αγορά εργασίας. Για παράδειγμα, δεν υπάρχει αμφισβήτηση ότι η χρηματιστηριακή αγορά ασκεί επίδραση στην πορεία των επιχειρήσεων από την πράξη μέχρι τη γνώση. Είναι ξεκάθαρο ότι η αγορά είναι πρόθυμη να πληρώσει – και να πληρώσει καλά – για ιδέες. Αν εσύ μπορείς ή όχι να εκτελέσεις τις ιδέες αυτές είναι άσχετο. Σήμερα, υπάρχουν αμέτρητες επιχειρήσεις οι οποίες έχουν συλλάβει σημαντικότατες ιδέες αλλά δεν μπορούν να τις εφαρμόσουν. Η αγορά όμως εξακολουθεί να ανταμείβει τις επιχειρήσεις αυτές.
Το εκπαιδευτικό σύστημα πρέπει να αναλάβει μέρος της ευθύνης για το πρόβλημα. Τα πανεπιστήμια εκπαιδεύουν τους φοιτητές να μιλούν για ιδέες αλλά δεν τους εκπαιδεύει πώς να τις κάνουν πράξη.
Αναρωτηθείτε, θα δεχόσασταν να σας εγχειρίσει ένας χειρούργος ο οποίος εκπαιδεύτηκε με τον ίδιο τρόπο όπως και οι φοιτητές στα οικονομικά πανεπιστήμια; Φανταστείτε ότι ο χειρούργος στην ιατρική σχολή συζητούσε για όμοιες εγχειρητικές υποθέσεις, παρακολουθούσε ταινίες εγχείρισης καρδιάς και άκουγε μεγάλους χειρούργους της ειδικότητάς του να ανταλλάσσουν τις εμπειρίες τους – και τώρα είστε ξαπλωμένοι στο χειρουργείο και είστε ο πρώτος πραγματικός ασθενής του χειρούργου. Θα αφήνατε τον χειρούργο να σας κάνει εγχείριση καρδιάς;!
3. Πιστεύετε ότι μπορείτε να ξεγελάσετε τον ανταγωνισμό; Τα καλά νέα είναι ότι οι επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να αναγνωρίζουν ότι δεν είναι μόνο κρίσιμο να γνωρίζουν, αλλά είναι εξίσου σημαντικό να πράττουν. Είμαστε στην φάση όπου οι επιχειρήσεις (και οι εμπορικές και οι παροχής υπηρεσιών) πιστεύουν ότι μπορούν να ξεγελάσουν τον ανταγωνισμό και μερικές φορές το πετυχαίνουν αλλά όχι επί μακρόν. Το διάστημα μεταξύ του να συλλάβεις μια ιδέα, να την εισάγεις στην αγορά, ή να την αντιγράψεις, έχει μειωθεί. Όταν διαθέτεις λοιπόν γνώση είναι χρήσιμο αλλά όχι επαρκές. Σου δίνει πολύ λιγότερη ανταγωνιστική μόχλευση απ’ ότι παλιά.
4. Το να πράττεις σημαίνει γνώση. Η γνώση σημαίνει λάθη. Αν οι εταιρίες θέλουν να μετακινηθούν από τη γνώση στην πράξη πρέπει να δείξουν ανοχή και για τα λάθη και τις αποτυχίες των ανθρώπων τους. Αν μια εταιρία σου αναθέτει να εφαρμόσεις γρήγορα μια ιδέα και να μάθεις από τη διαδικασία θα πρέπει να σε ενθαρρύνει ακόμα και σε κάποιο λάθος που ενδεχομένως κάνεις. Οι εταιρίες σήμερα έχουν τους υπαλλήλους τους υπόλογους όχι μόνο για να εφαρμόζουν και να μαθαίνουν καινούρια πράγματα, αλλά επίσης για τα αποτελέσματα των πράξεών τους.
Ας πάρουμε ως παράδειγμα την περίπτωση δυο αεροπορικών εταιριών, της American Airlines και της Southwest Airlines. Η πρώτη αποφάσισε να δώσει έμφαση στην υπευθυνότητα ακόμα και σε προσωπικό επίπεδο. Αν ένα αεροπλάνο έχει καθυστέρηση, η εταιρία θέλει να ξέρει τίνος λάθος είναι. Έτσι, όταν συμβαίνει κάτι τέτοιο όλοι οι υπάλληλοι ασχολούνται όλοι τη μέρα με το να μάθουν ποιος είναι ο υπόλογος.
Η δεύτερη εφαρμόζει ένα σύστημα για τις καθυστερήσεις των πτήσεων το οποίο λέγεται «ομάδα καθυστέρησης». Η εταιρία δεν ανησυχεί και τόσο για την υπευθυνότητα και την απόδοση ευθυνών. Την ενδιαφέρει μόνο πώς να πετάξει ένα αεροπλάνο και πώς να αποφεύγει τις μελλοντικές καθυστερήσεις.
Αναρωτηθείτε τώρα το εξής: αν είστε υπόλογος για κάθε λάθος που διαπράττετε, πόσες ευκαιρίες θα έχετε; Πόσο πρόθυμος θα είστε να μετατρέψετε τις ιδέες σας σε έργα;
5. Μην φοβάστε: Υπάρχει έντονος φόβος στον χώρο εργασίας και ο λόγος είναι ότι ο καθένας επιθυμεί να χτίσει μια επιχείρηση τεχνογνωσίας αλλά κανείς στην πραγματικότητα δεν θέλει από οποιονδήποτε να μάθει. Η γνώση απαιτεί την ανοχή των ανθρώπων που κάνουν λάθη, την αποτυχία, την μη αποδοτικότητα, την ανάθεση εργασίας για πρώτη φορά σε κάποια άτομα που στην αρχή ίσως να μην αποδίδουν.
6. Η γνώση έχει αντίτιμο. Πρέπει να πληρώσεις. Η αλήθεια είναι ότι δεν είναι εύκολο να ενθαρρύνεις κάποιον να μάθει. Έτσι η γνώση έχει και ένα κόστος. Το κόστος είναι ότι οι ειδικοί μπορεί να μην χρησιμοποιήσουν καν τις γνώσεις τους και οι εκπαιδευόμενοι να κάνουν κάποια λάθη που κοστίζουν.
7. Oι άσχημες ειδήσεις δεν πρέπει να χρεώνονται στους αγγελιοφόρους. Μια άλλη πλευρά του φόβου είναι η καθυστέρηση της ροής της πληροφορίας μέσα στην επιχείρηση. Υπάρχει η εξής ανωμαλία: Οι εταιρίες επευφημούν τους εαυτούς τους για το πόσο φοβερές επιχειρήσεις είναι αλλά επειδή κανείς δεν θέλει να είναι ο νεκροπομπός κακών ειδήσεων, κανείς δεν γνωρίζει μέσα στην επιχείρηση τι γίνεται τελικά. Μια διάσημη φράση του παραγωγού Sam Goldwyn το εκφράζει καλά: «Θέλω ο καθένας να μου λέι την αλήθεια – ακόμα κι αν του κοστίσει την δουλειά του».
8. Η συζήτηση δεν είναι φθηνή. Είναι ακριβή και καταστροφική. Συχνά οι εταιρίες συγχέουν τη συζήτηση με την πράξη. Νομίζουν ότι με το να συζητούν για το πώς θα κάνουν κάτι είναι το ίδιο με το να το κάνουν.
Αυτή η σύγχυση είναι χειρότερη απ’ ότι ένα απλό λάθος: Η συζήτηση μπορεί να εκτοπίσει την δράση. Οι μελέτες που έχουν γίνει για το πώς λειτουργούν οι συσκέψεις, δείχνει ότι οι αρνητικοί άνθρωποι λαμβάνονται ως πιο διορατικοί απ’ ότι οι θετικοί – που σημαίνει ότι το να κάνεις κριτική μεταφράζεται ως σημάδι ευφυϊας. Το βλέπουμε αυτό καθημερινά στις εταιρίες: Ο πιο γρήγορος τρόπος για να φανώ έξυπνος είναι να ανακόψω την δική σου πολιτική. Έχεις μια ιδέα και εγώ προσπαθώ να βρω χιλιάδες διαφορετικούς λόγους να αποδείξω γιατί η ιδέα αυτή δεν θα αποδώσει.
9. Οι αποφάσεις, από μόνες τους, είναι κενές. Σε μια άλλη παγίδα που πέφτουν κυρίως οι εταιρίες και οι άνθρωποι είναι η σύγχυση μεταξύ του να πάρουν μια απόφαση και να την εφαρμόσουν. Πρώτα, έχουμε την έμμονη ιδέα να πάρουμε τη σωστή απόφαση – εμπόδιο στην προσπάθειά μας να δούμε αν θα δουλέψει. Μετά, ξεχνούμε ένα απλό γεγονός: ότι η απόφαση από μόνη της δεν αλλάζει τίποτα. Η απόφαση είναι η αρχή μιας διαδικασίας δράσης όχι το τέλος της διαδικασίας αυτής.
10. Πρόγραμμα κι εφαρμογή τους. Ένας από τους μεγαλύτερους εχθρούς των πράξεών μας είναι η τρομακτική από «Π» λέξη: «Πρόγραμμα». Κάθε φορά που ακούς ότι η εταιρία είναι έτοιμη να προωθήσει ένα πρόγραμμα, δεν είναι καλά νέα. Σημαίνει ότι θα ξοδέψει τον περισσότερο καιρό με το να ανησυχεί για το περιεχόμενο του προγράμματος, παρά με την διαδικασία εφαρμογής του. Η διαδικασία της δοκιμής και του λάθους είναι το τέλειο αντίδοτο στον κυνισμό που επικρατεί σε πολλές επιχειρήσεις όπου τα άτομα εκεί έχουν δεί πολλά προγράμματα να έρχονται και να παρέρχονται.
11. «Γιατί το κάνουμε μ’ αυτό τον τρόπο;» Ένα ακόμα τεράστιο εμπόδιο για τις επιχειρήσεις είναι η εταιρική μνήμη η οποία κι αυτή κουβαλά τον φόβο. Οι άνθρωποι δεν θέλουν να κάνουν λάθη και ο καλύτερος τρόπος για να το αποφύγουν είναι να συνεχίσουν να κάνουν ακριβώς αυτό που έκαναν πάντα. Οι εταιρίες παγιδεύονται σε ένα είδος στρόγγυλης λογικής: Κάνουμε αυτό που κάνουμε γιατί είναι ότι καλύτερο μπορούμε να κάνουμε. Και αυτό που κάνουμε είναι ότι καλύτερο, γιατί … πάντα αυτό κάναμε».
Θέτουν επί τάπητος μια σωρεία από νέους τύπους επιχειρηματικής πολιτικής που ξεκινούν σίγουρα με καλές προθέσεις. Αλλά με τον καιρό, οι πολιτικές αυτές οι οποίες ξεκίνησαν μέσο για κάποιο σκοπό, γίνονται από μόνες τους σκοπός και κανείς σε τελική ανάλυση δεν θυμάται τι επρόκειτο να παράγουν οι πολιτικές αυτές. Καταλήγεις έχοντας κάτι δεδομένο: τις διαδικασίες, τις πρακτικές και τους κανόνες που πιστεύεις.
12. Ο καθηγητής Otis Redding θα ορίσει την τάξη. Υπάρχει ένα παλιό ρητό για τις επιχειρήσεις: Αυτό που μετριέται είναι αυτό που γίνεται. Σήμερα συμβαίνει το αντίθετο. Το μέτρο έχει μετατραπεί σε τυραννία που επιβεβαιώνει ότι τίποτα δεν μπορεί να γίνει.
Έχω αναπτύξει αυτό που μου αρέσει να ονομάζω η Θεωρία του Μέτρου του Otis Redding, με αφορμή το τραγούδι του, “Sittin’ on the Dock of the Bay”, όπου λέει, “Δεν μπορώ να κάνω αυτό που μου λένε 10 άτομα, υποθέτω λοιπόν ότι θα μείνω ο ίδιος.” Αυτό ταιριάζει απόλυτα στις επιχειρήσεις οι οποίες έχουν καταφέρει να πείσουν τους εαυτούς τους ότι όσο περισσότερο μετρούν κάτι, τόσο περισσότερη δουλειά θα έχουν να κάνουν.
13. Σίγουρα είναι ένα μέτρο, αλλά είναι σημαντικό; Μπορεί να μετρήσεις κάτι λάθος. Ένα τέλειο παράδειγμα είναι η General Motors. Μπορεί να σε πληροφορήσει για οτιδήποτε έχει να κάνει με την παραγωγή ενός αυτοκινήτου: πόσο υλικό χρειάστηκε για το κάθε κατασκευαστικό κομμάτι, πόσα ελαττώματα είχε, πόσες εργατοώρες χρειάστηκαν. Η εταιρία έχει περίπου 1.000 μετρήσεις παραγωγής. Αλλά αυτό που δεν έχει είναι η διαδικασία των μετρήσεων που χωρίς αυτή δεν γνωρίζεις που και πώς να επεμβείς για να αλλάξεις την παραγωγή.
14. Ο Pogo θα ήταν περήφανος! Ένα άλλο σημείο εταιρικής συμπεριφοράς που εμποδίζει τις εταιρίες από την εφαρμογή καλών ιδεών είναι ο κακός εσωτερικός ανταγωνισμός. Οι αμερικάνικες επιχειρήσεις πιστεύουν ότι ο καλύτερος τρόπος για να αναγκάσεις τους υπαλλήλους να κάνουν καλά τη δουλειά τους είναι να τους βάλεις να ανταγωνιστούν μεταξύ τους. Όπως συμβαίνει στον αθλητισμό, οι άνθρωποι τρέχουν γρηγορότερα αν προσπαθούν να περάσουν κάποιον.
Οι εταιρίες οι οποίες υιοθετούν τον εσωτερικό ανταγωνισμό σαν τρόπο λειτουργίας τους θα μπορούσαν να δικαιολογήσουν την εταιρική τους αποστολή με τη διάσημη φράση από την κωμική ταινία “Pogo”, «Συναντήσαμε τον εχθρό και ήμασταν εμείς».
15. Τι κάνω; Από πού ν’ αρχίσω; Ποια είναι η θεραπεία; Η θεραπεία είναι να κάνεις κάτι. Αν θέλεις το μέλλον να είναι καλύτερο από το παρελθόν, θα πρέπει να ξεκινήσεις επειγόντως να δουλεύεις για αυτό.
16. Θεώρησε την γνώση και την πράξη το ίδιο πράγμα. Η πρόκληση για τις επιχειρήσεις και τους εργαζόμενους μέσα σ’ αυτή – είναι να δημιουργήσουν μια κουλτούρα δράσης. Για τις επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν υπάρχει χάσμα μεταξύ της γνώσης και της πράξης. Δεν υπάρχει διαφορά για το πώς σκέφτονται, ποιοι είναι και τι θέλουν.
Δημοσιεύτηκε στο ένθετο «New Millennium» της εφημερίδας «Tύπος της Kυριακής» στις 18.6.2000
